GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS: UM ESTUDO NO CEFET-RN

Kramer Rodrigues Maia – Bel. em Administração – Hab em Gestão de Organizações pela Faculdade de Natal

M. Sc Carlos Eduardo Cavalcante – Prof. da Faculdade de Natal

e-mail: cecav@bol.com.br

83-99798837

RESUMO: O presente estudo trata do reconhecimento do Sistema de Gestão de Pessoas por Competências nos Recursos Humanos do CEFET-RN. Este Sistema, com um novo conceito, surgiu pelas constantes mudanças no ambiente empresarial, ocasionadas pelo aperfeiçoamento do Sistema Tradicional, que apesar de suas deficiências e desvantagens ainda são utilizados na maioria das empresas.O estudo procura identificar tanto o Sistema Tradicional de Gestão como o Sistema de Gestão de Pessoas por Competências, definindo argumentos para que se perceba suas vantagens e desvantagens no intuito de conseguir uma análise comparativa entre os dois Sistemas. O Sistema Tradicional de Gestão, se caracteriza por utilizar o método dos pontos para avaliar quantitativamente os cargos, procurando determinar promoções e remunerações. É um Sistema inflexível e de difícil compatibilização com as novas formas organizacionais e com a velocidade da organização do trabalho. O Sistema de Gestão de Pessoas por Competências tem como característica a flexibilidade, a aprendizagem, a inovação, a comunicação, a colaboração, o raciocínio criativo, o conhecimento tecnológico e de negócios globais, o desenvolvimento de liderança, o autogerenciamento da carreira, entre outros conceitos. O Centro Federal de Educação Tecnológica do Rio Grande do Norte, na maioria de suas atribuições assumidas pelos funcionários, mostra uma tendência de transição par o novo Sistema. O fato das decisões serem tomadas por outro órgão interfere na evolução dessa transição, bloqueando seu desenvolvimento.

Palavras-Chave: Recursos Humanos; Gestão por Competências; Gestão.

INTRODUÇÃO

As ocorrências de mudanças existentes no ambiente empresarial, despertaram um novo conceito sobre Administração de Recursos Humanos: o Sistema de Gestão de Pessoas por Competências.

Este sistema pode substituir os sistemas tradicionais, baseados nos cargos, que ainda hoje são largamente adotados apesar de suas deficiências e desvantagens em relação ao sistema baseado nas competências individuais.

O trabalho explora a transição do sistema tradicional de gestão de pessoas para o sistema de gestão por competências, de modo a mostrar o funcionamento de ambos, comparando suas vantagens e pontos de atenção, ante as tendências que a área de Recursos Humanos apresenta para o futuro.

Dessa maneira ele analisa os fatores, que levaram ao surgimento e popularização do sistema de gestão baseado nos cargos, assim como os fatores que hoje o tornam objeto de várias críticas. Paralelamente são mostrados os princípios básicos do sistema de gestão por competências, suas principais vantagens, bem como os fatores que levam a sua adoção.

Este estudo, segundo Martins (1994, p.23), foi uma pesquisa qualitativa que busca uma compreensão particular daquilo que é estudado. Essa pesquisa abandonou a generalização e o foco de sua atenção é centralizado no específico, no peculiar, no indivíduo, almejando sempre a compreensão.

A metodologia foi de natureza teórica e prática concomitantemente, sendo que o que se aprende na teoria sobre observações empíricas e as experiências vividas devem constituir o ponto de partida do pesquisador.

Na etapa da análise dos dados, procurou-se formar conjuntos de tópicos que se identificavam mais. Formaram-se quatro conjuntos: organização; função; método de avaliação; atualização de cargos e remuneração. Por fim, foi feita a comparação dos dados obtidos na entrevista com a teoria anteriormente estudada.

O estudo realizou-se no Centro Federal de Educação Tecnológica CEFET-RN, mais especificamente na sua Gerência de Recursos Humanos. Este tem por função social a formação do profissional-cidadão nos diferentes níveis da educação profissional, através de um processo de apropriação e da produção de conhecimentos científicos e tecnológicos, visando uma atuação competente no mundo produtivo, de modo a contribuir para a construção de uma sociedade mais justa e igualitária.

Os pesquisados foram dois funcionários do departamento de Recursos Humanos que exercem os cargos de Gerente de Desenvolvimento de Recursos Humanos e Assistente em Administração, com tempo de função de 8 meses e 7 anos, respectivamente.Todos os sujeitos concordaram em participar por meio de consentimento livre e esclarecido.

Um roteiro de entrevista dirigida para documentação das entrevistas. As entrevistas foram transcritas fiel e objetivamente, na forma escrita e após, submetidas a processo de análise.

Foi aplicado um instrumento de coleta de dados (entrevista), com o intuito de se obter informações pertinentes à pesquisa. Os dados coletados tiveram como critério de análise uma comparação entre as informações conseguidas na Entrevista Estruturada (primária) e a Pesquisa Bibliográfica (secundária).

È neste contexto que o estudo busca responder Em que nível o sistema de Recursos Humanos do Centro Federal de Educação Tecnológica do Rio Grande do Norte – CEFET-RN, utiliza o sistema de Gestão de Pessoas por Competências?

REFERENCIAL TEÓRICO

Sistema Tradicional de Gestão de Pessoas

Os sistemas de Gestão de Recursos Humanos que têm como elemento-base os cargos, constituem hoje a forma mais comum de sistema de Administração de Recursos Humanos encontrada nas empresas, embora venham sendo crescentemente questionadas por sua inflexibilidade e dificuldade de compatibilização com as novas formas organizacionais e com a velocidade da organização do trabalho. O método dos pontos, que é uma forma de avaliação quantitativa dos cargos para determinar a remuneração, foi criado por Merrill Lott e tornou-se o método de avaliação de cargos mais utilizado no mundo (CHIAVENATO, 1999: 236).

O início da utilização dos cargos como elemento-base da gestão de pessoas dá-se juntamente com o início da era industrial, atrelados ao modelo de gestão Taylorista e Fordista (DUTRA, 1999), cuja característica mais marcante é o emprego da produção de linha, que possibilitou o rápido crescimento da indústria na época. A remuneração dos funcionários incluía, geralmente, pagamento por peça (WOOD E PICCARELLI, 1999: 32). Constitui-se em um sistema concebido pela lógica da engenharia, cujo principal papel era reduzir os custos com mão-de-obra e aumentar a produção, minimizando o erro humano. Com o avanço da industrialização, o sistema baseado no cargo foi tomando forma, com técnicas de análise, especificação e avaliação de cargos. Por meio desse sistema facilitava-se a operacionalização do sistema salarial, agrupando-se as muitas funções da fábrica conforme as características semelhantes.

Altamente técnico no início, o sistema de gestão baseado no cargo foi sofrendo mudanças ao longo de sua existência, passando a dar maior ênfase aos aspectos comportamentais. Já na década de trinta surgiam programas mais estruturados de treinamento para gerentes, focando habilidades no relacionamento interpessoal. No entanto, ainda se tratava do “desenvolvimento de habilidades, e não de competências sociais, que agregassem valor à organização” (FLEURY, 1999).

Na década de sessenta surgiu na Europa a abordagem sociotécnica, elaborada inicialmente por psicólogos sociais. O trabalho começava a assumir formas mais complexas e menos mecanicistas, porém ainda sem relações mais profunda com a estratégia da empresa. Nos anos oitenta, foi marcante o surgimento do modelo japonês de gestão, que se caracterizava por adotar o “trabalho cooperativo e de equipe, a falta de demarcação das tarefas a partir dos postos de trabalho e tarefas prescritivas a indivíduos” (HIRATA apud HIPÓLITO, 2000).

O sucesso das empresas japonesas levou os países ocidentais a repensarem suas concepções sobre organização e gerenciamento do trabalho. Ainda, o aumento da competição empresarial e da diversificação da linha de produtos oferecidos pelas empresas como fator de diferenciação favoreceu o surgimento do conceito de gerenciamento dos recursos humanos, alinhando a estratégia relativa às pessoas à estratégia empresarial (FLEURY, 1999). Com o surgimento desse enfoque passou-se a dar maior importância ao desenvolvimento dos funcionários, como recurso para desenvolver as estratégias empresariais. Várias práticas, como a reengenharia, o downsizing, entre outras, foram criadas e tiveram seus momentos de destaque nessa fase e, segundo (NAISBITT apud HIPÓLITO, 2000), “fazem parte de um mesmo fenômeno: o desmantelamento das burocracias, na busca pela sobrevivência” em um ambiente competitivo.

A forma de gerir pessoas vem-se aprimorando lado a lado com as diversas práticas de gestão empresarial, sofrendo os impactos das crises econômicas mundiais do crescente aumento da competição entre as empresas e da globalização. O Sistema de Gestão baseado no cargo tem sofrido muitas críticas, já que foi concebido em um mercado com baixa variabilidade de produtos e ganhos de escala, e que se caracterizava por exibir mão-de-obra abundante, com baixa exigência de qualificação, e atividade de produção rotineira e estruturada (DUTRA, 1999). Entre as limitações dos sistemas tradicionais apontadas pela literatura, pode-se citar:

● Falta de flexibilidade do sistema baseado nos cargos, que está se tornando obsoleto dadas as condições atuais em muitos mercados, tais como a reestruturação organizacional, o downsizing, a reengenharia, a introdução de novos produtos no mercado, e até mesmo o surgimento de novas formas de organização do trabalho, como as equipes virtuais. Em virtude dessas mudanças, os funcionários têm trabalho a ser feito, mas muitos não terão um cargo certo e bem definido por muito tempo (LAWLER III, 1998: 57). O sistema atual acaba por apresentar “baixa flexibilidade, reduzindo a agilidade organizacional”, promovendo um “estilo burocrático de gestão” (HIPÓLITO, 2000).

● O sistema tradicional de gestão não recompensa os funcionários pelo que realmente se espera que eles façam, já que as faixas salariais, nos sistemas baseados no cargo, tendem a reproduzir o valor de mercado: média, valores máximo e mínimo. Raramente os gestores têm permissão para remunerar o indivíduo acima das faixas salariais, não importa quanto o desempenho esteja acima da média (EMERSON, 1991: 40). Dado o uso dos cargos, geralmente reconhece-se o tempo e não a contribuição dos funcionários quanto da tomada de decisões; assim, o sistema não “encoraja o desenvolvimento de habilidades e competências” (HIPÓLITO, 2000).

● Falta de confiança nas informações obtidas de pesquisa salarial (HIPÓLITO, 2000), já que em razão das mudanças freqüentes nas organizações, a mesma denominação para um cargo nem sempre significa as mesmas atribuições em organizações diferentes. As funções desempenhadas por indivíduos que teoricamente ocupam os mesmos cargos são com freqüência diversas em organizações diferentes já que o mais comum ultimamente, são funções pouco padronizadas, que variam muito segundo a realidade de cada empresa e de cada mercado.

● Metodologia desatualizada, que faz com que o sistema passe uma “ilusão de mensuramento” (EMERSON, 1991: 48), pois tenta quantificar as funções com uma falsa objetividade (HIPÓLITO, 2000) sobre a realidade organizacional. Muitas vezes, na tentativa de agrupar várias funções numa mesma descrição de cargo, acaba-se por não descrever bem nenhuma das funções agrupadas (EMERSON, 1991: 40). Há ainda o alto custo de revisão do sistema, manutenção trabalhosa, muito tempo gasto com comitês de avaliação de cargos, e, por vezes, desperdiçado, pois o sistema tem vida curta (WOOD E PECCARELLI, 1999).

● Centralização das decisões na área de RH, impedindo que os gerentes, principais responsáveis pelo dia-a-dia dos funcionários, possam opinar nas decisões salariais. Nos sistemas tradicionais, a “descentralização das decisões salariais” é inviável (HIPÓLITO, 2000).

● Desalinhamento com a estratégia da empresa, com uma grande “dificuldade em acompanhar e sinalizar os objetivos organizacionais” (HIPÓLITO, 2000), privilegiando as “ligações hierárquicas em detrimento do foco nos processos críticos e no cliente” (WOOD E PICCARELLI, 1999).

● Incentivo ao carreirismo, o que torna as promoções verticais excessivamente importantes e dificulta a convergência de esforços para objetivos comuns (WOOD E PICCARELLI, 1999: 43).

● Limitação da área de atuação das pessoas, induzindo “as pessoas a se enxergarem dentro de um sistema sobre o qual elas têm pouca ou nenhuma influência e, conseqüentemente, consideram sua responsabilidade limitada à sua área de função” (SENGE apud HIPÓLITO, 2000: 40).

Apesar de se apontarem várias limitações ao sistema que utiliza os cargos como elemento base da gestão de pessoas, ele ainda hoje é o sistema mais utilizado, embora em processo de atualização para sistemas mais modernos, como o de competências. Entre os motivos que o fazem ser ainda o sistema mais popular estão:

● O sistema de cargos ajuda a dar coerência interna à organização, montando estruturas hierárquicas que são fáceis de serem compreendidas pelos funcionários e produzem um sentimento de justiça e eqüidade interna (HIPÓLITO, 2000).

● Como a maior parte das empresas adotam hoje sistemas de cargos e salários, pode-se dizer que a remuneração funcional permite eqüidade externa, já que facilita a comparação dos salários praticados na empresa com os do mercado. Existem ainda algumas tentativas de aperfeiçoar o sistema baseado nos cargos, que não se têm apresentado como as melhores soluções. Entre elas, pode-se citar:

● Modificação das descrições, de forma a focar processos e incluir informações sobre clientes internos e externos, serviços ou produtos fornecidos e expectativas desses clientes, ao invés de serem específicas e restritas às atividades de rotina dos funcionários. As descrições passam a incluir também uma maior reflexão sobre a identidade e missão da função (WOOD e PICCARELLI, 1999: 62).

● Redução no número de cargos descritos, adotando-se maior generalidade nas descrições, o que evita que se engesse as pessoas nas limitações da função. Os cargos devem mostrar somente as “diretrizes gerais de trabalho” (WOOD e PICCARELLI, 1999: 62), tornando as funções mais abrangentes, de modo que dêem espaço para a iniciativa das pessoas.

● Broadbanding, ou seja, ampliação das faixas salariais de modo que se possibilite o estabelecimento de faixas maiores para a promoção dos funcionários, o que facilita a tomada de decisão por parte dos gerentes no sentido de se utilizar a remuneração como incentivo ao desenvolvimento dos funcionários, sem que isso represente grandes aumentos salariais. Ainda permite diferenciar profissionais da mesma faixa salarial, mas que possuem qualificações ligeiramente diferentes na empresa (HOFRICHTER, 1993).

● Utilização de metas coletivas, por meio de bônus variáveis utilizados como premiação e recompensa (WOOD e PICCARELLI, 1999: 63).

Apesar das adaptações do sistema baseado em cargos, eles não resolvem por completo os problemas que a estrutura por cargos apresenta, pois continuá-se a “manter centralizadas as decisões salariais”, tornando a estrutura lenta face às necessidades de mudanças. Ainda há um outro problema que permanece: o valor do cargo continua sendo definido em termos relativos, comparativamente com as outras posições existentes (HIPÓLITO, 2000). Sendo assim, segue-se não recompensando as pessoas diretamente por seu valor, e não incentivando o desenvolvimento individual.

Sistema de Gestão de Pessoas por Competências

Nos anos noventa começou a tomar forma um modelo estruturado de gestão de pessoas, que tem como peculiaridade considerar a “participação dos funcionários” como sendo “essencial para que a empresa implemente sua estratégia e crie vantagem competitiva” (LAWLER III, 1998: 12). Esse é o chamado Modelo de Gestão por Competências, que é uma tendência apontada na gestão de pessoas para o futuro.

Quadro 1: Principais focos de atenção das empresas no futuro.

Filosofias e princípios de gestão	Sim
Diferentes vínculos de trabalho e formas de relacionamento Autodesenvolvimento Comprometimento da força de trabalho com os objetivos organizacionais	97% 97% 97%
Gestão por Competência	96%
Educação Corporativa Empowerment Gestão do Conhecimento Empregabilidade Gestão de RH coerente com negócios	96% 95% 95% 93% 92%

Fonte: Pesquisa RH 2010, 2000.

Inicialmente, o conceito de competência surgiu com base nas core competencies, ou competências essenciais, conceito desenvolvido por Prahalad e Hamel (apud FLEURY 1999). De acordo com os autores, o aumento de competição entre as empresas, conhecimentos altamente perecíveis, principalmente sobre a tecnologia e grande instabilidade são alguns dos fatores que fizeram – e fazem - com que as empresas passem de uma perspectiva de estrutura estável para a de estabilidade e generalidade, orientadas por um conjunto de competências que as diferenciem da concorrência; as posições defensivas dão lugar a um desenvolvimento de vantagem competitiva que se sustente, e a estratégia alinhada ao mercado passa a ser uma estratégia que pressupõe que o mercado apresenta tantas mudanças e possibilidades que torna necessária uma visão consistente para criar as oportunidades de realização.

Assim, esse é um sistema que se liga menos às atividades cotidianas e operacionais do que os sistemas que ainda têm por base o elemento cargo, e que está mais voltado para o futuro da organização como um todo, para a sua estratégia (LEDFORD, 1995). Prever o futuro, contudo, não é tarefa simples; poucas empresas têm posicionamento estratégico claro, ou visão clara sobre seu futuro, daí a dificuldade em estabelecer quais competências têm que ser desenvolvidas para se chegar a essa estratégia. Porém, “as organizações que se esforçarem neste sentido certamente conquistarão uma vantagem competitiva importante sobre as demais” (WOOD e PICCARELLI, 1999: 88).

Vários autores têm tentado definir o conceito de competência, e isso hoje representa uma das dificuldades encontradas para a difusão do sistema: sua difícil conceitualização. Os primeiros conceitos de competência surgiram nos estudos de PRAHALAD e HAMEL (apud FLEURY, 1999), que definiram competência essencial como o conjunto de habilidades e tecnologias necessárias para agregar valor a uma organização. Para diferenciar as competências essenciais das não-essenciais, é preciso considerar que uma competência essencial deve, de acordo com os autores, passar por três testes:

● Valor percebido pelo cliente: as competências essenciais são as habilidades que permitem à empresas oferecer um benefício fundamental ao cliente;

● Diferenciação entre concorrentes: a competência essencial também deve representar uma característica que torne uma organização única entre seus concorrentes, muitas vezes não por ser a única a possuir aquela característica, mas sim por possuir essa competência num grau acima da média do mercado;

● Capacidade de expansão: as competências essenciais são as portas de entrada para os mercados do futuro, ou seja, devem dar vazão a uma gama de novos produtos imaginados ou serviços a serem gerados a partir dela.

As competências essenciais devem, portanto, ser um parâmetro norteador das políticas da empresa em geral. Sob o ponto de vista da Gestão de Pessoas, as competências tendem a estar relacionadas com os indivíduos que fazem parte da organização. Assim, as competências individuais devem ser decorrentes da core competencies, que são atribuídas à organização.

Uma das definições mais conhecidas e aceitas sobre o conceito de competência, já no sentido mais individualizado, é dada por FLEURY (1999): “Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização, e valor social ao indivíduo”. Outros autores também contribuíram com sua definição para a significação de competência, e foram de grande valia para a compreensão do assunto. LAWLER III (1998) enfatiza, em sua definição, a importância de relacionar competências com a performance individual. Para ele, competências são características demonstráveis de um indivíduo, que incluem conhecimentos, habilidades e comportamentos, ligados diretamente com a performance. Esse conceito, que se refere diretamente ao indivíduo, é importante, já que uma pessoa pode demonstrar as mesmas competências independentemente de seu cargo atual. PARRY (1998) acrescenta mais três aspectos à definição de competências: para ele, as competências devem ser diretamente ligadas à performance do indivíduo e, dessa maneira, não deveriam refletir meros traços de personalidade mensuráveis através de padrões usualmente aceitos e passíveis, portanto, de serem desenvolvidas por meio de treinamento e desenvolvimento.

Quanto à sua classificação, as competências podem ser (FLEURY, 1999):

● Competências Técnicas/Profissionais: específicas para uma operação, ocupação ou tarefa (desenho técnico, operação de um equipamento, finanças).

● Competências Sociais: saber ser, incluindo atitudes e comportamentos necessários para o relacionamento entre pessoas (comunicação, negociação, trabalho em equipe).

● Competências do Negócio: compreensão do negócio, seus objetivos, relações com o mercado, ambiente sociopolítico (conhecimento em negócio, planejamento, orientação para o cliente).

Segundo Millan (LERNER, 2002), “Competências são um conjunto de conhecimentos e qualidades profissionais necessários para que um empregado desempenhe com êxito um conjunto de funções e tarefas (uma ocupação)”, as características mais destacáveis das competências são as seguintes:

● Independência: que pode ser aplicável em diferentes pontos da estrutura e em diferentes situações de trabalho;

● Especificidade: específica para cada empresa (deve responder a seu particular processo produtivo);

● Localização: ligada às pessoas. São os empregados os que a aplicam no desempenho diário de suas ocupações;

● Evolução: modificação e evolução das competências para adaptá-las no futuro.

Adicionalmente, devem ser considerados dois tipos de competências:

● Os conhecimentos: elemento básico para desempenhar com êxito as funções encomendadas.

● As qualidades profissionais: refletem os padrões de conduta e habilidades pessoais necessárias para desempenhar com êxito uma ocupação (conjunto de funções ou tarefas que um empregado deve desenvolver).

Uma competência individual é uma descrição escrita de hábitos de trabalhos mensuráveis e habilidades pessoais utilizados para alcançar um objetivo de trabalho. Por exemplo, idéias relacionadas a liderança, criatividade, ou habilidades de apresentação podem ser expandidas para definições de competência (GREEN, 1999: 7). Muitos componentes dessa utilização garantem comentários adicionais:

● Uma competência individual é diferente de competências organizacionais, capacidades, valores e prioridades.

● Uma descrição escrita com pelo menos vinte palavras comunica exatamente o que significa a competência.

● Hábito de trabalhos mensuráveis e Habilidades pessoais significam que a competência pode ser utilizada para medir de maneira confiável e predizer de maneira precisa a ação de uma pessoa.

● Competências individuais contribuem para alcançar um objetivo de trabalho, mas constantemente elas são parte de um sistema de trabalho que pode ser a causa primária dos resultados obtidos.

Algumas competências essenciais aparecem em várias organizações diferentes, como responsabilidade, ética, inovação, espírito empreendedor, liderança, espírito de superação continuada, trabalho em equipe. Quase sempre, as competências vão acompanhadas de certas ferramentas que cada um precisa levar consigo, como: cultura de resultados, consciência das necessidades da organização e do cliente, compromisso de atuar como agente de mudanças, respeito à dignidade das pessoas, ao ambiente e natureza, compromisso com a comunidade, visão do contexto da organização (CHIAVENATO, 2002).

Segundo MEISTER (1999), As novas competências pessoais exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negócios são as seguintes:

● Aprender a Aprender: as pessoas devem contribuir construtivamente em tudo e, para tanto, devem ter condições de aprender. Isso significa forçosamente desaprender coisas antigas e sem proveito para a organização para aprender coisas novas e necessárias. Em outros termos, flexibilidade, apreensão e inovação.

● Comunicação e Colaboração: antes, o bom desempenho significava executar um conjunto de tarefas repetitivas e isoladas e a qualificação de cada pessoa era restrita a cada tarefa em particular. Hoje, com a adoção de equipes, a eficiência do indivíduo está cada vez mais vinculada a suas habilidades de comunicação e colaboração com os outros. Em outros termos, o trabalho solitário e individual cede lugar ao trabalho solidário e grupal.

● Raciocínio Criativo e Resolução de Problemas: no passado, a administração paternalista assumia a responsabilidade de solucionar problemas para aumentar a produtividade do trabalhador. Hoje, espera-se que os funcionários descubram por si mesmos como melhorar e agilizar seu próprio trabalho.

● Conhecimento Tecnológico: no passado, conhecer tecnologia significava saber como operar máquinas para fazer o trabalho ou como lidar com computadores para processar textos ou análises financeiras. Hoje, a ênfase está em usar o equipamento de informação para conectar-se com os membros da equipe ao redor do mundo, além de realizar tarefas, comunicar-se com pessoas em todo o mundo, compartilhando idéias e melhorias nos processos de trabalho. O conhecimento tecnológico está a serviço da equipe e não do indivíduo isolado.

● Conhecimento de Negócios Globais: antigamente, a visão das pessoas era restrita ao local de trabalho. Hoje, predomina a necessidade de pessoas treinadas em um conjunto de habilidades que levem em conta, o ambiente competitivo global, mutável e volátil dos negócios da organização. A globalização está ampliando as fronteiras do conhecimento das pessoas.

● Desenvolvimento da Liderança: o novo imperativo é a identificação e o desenvolvimento de pessoas capazes de conduzir a empresa para o século XXI. Em vez de programas externos de educação para executivos, as empresas estão elaborando programas personalizados de aprendizagem que assegurem a capacitação das pessoas em termos de espírito empreendedor e de liderança. Na verdade, as organizações bem sucedidas são constituídas de lideranças.

● Autogerenciamento da Carreira: como as qualificações necessárias evoluem e mudam incessantemente, as pessoas precisam assumir o compromisso de assegurar que possuem as qualificações, o conhecimento e as competências exigidas tanto na atividade atual, como nas futuras. Muitas universidades corporativas dispõem de centros virtuais de desenvolvimento de carreira para ajudar as pessoas a identificar as técnicas que precisam aprender.

O novo paradigma deixa de ser o comando e o controle autoritário e passa a ser o empowerment das pessoas e das equipes. Isso significa alta confiança nas pessoas para que elas alcancem níveis elevados de criatividade, inovação, qualidade, flexibilidade e velocidade. Confiabilidade é fundamental (COVEY, 1991). Ele propõe, que as pessoas adotem os seguintes sete hábitos, que as ajudarão, a ser cada vez mais eficazes:

● Ser proativo: antecipar-se aos problemas. Este é um princípio de visão pessoal. Ter responsabilidade e iniciativa.

● Ter em mente o objetivo final: começar com o objetivo na mente e focar metas e resultados. Este é um princípio de liderança pessoal.

● Primeiro o primeiro: em primeiro lugar, o mais importante: estabelecer prioridades e saber executá-las. Este é um princípio de administração pessoal.

● Pensamento do tipo ganhar-ganhar com respeito mútuo e benefícios mútuos: pense sempre em vencer-vencer. Este é um princípio de liderança interpessoal.

● Procure primeiro compreender para depois ser compreendido: compreensão recíproca. Este é um princípio de comunicação enfática.

● Sinergia: saber ultrapassar conflitos e criar cooperação. Sinergizar é um princípio de cooperação criativa.

● Promover a renovação constante: isso significa mudar e mudar sempre para melhorar continuamente, ou seja, afinar constantemente o instrumento. Este é um princípio de auto-renovação equilibrada. É necessário recomeçar novamente de dentro para fora.

O processo de operacionalização de um sistema de Gestão por Competências passa, necessariamente, pela definição e detalhamento da estratégia da empresa. Diante de informações como essas, pode-se construir um modelo que transforme necessidades de mercado em respostas para o mercado (HIPÓLITO, 2000), gerindo recursos humanos de maneira competitiva. O primeiro passo consiste, portanto, na identificação das competências organizacionais que adicionem valor à estratégia da organização. Esse processo considera algumas questões, como o número de competências a serem listadas é a melhor forma de identificação das competências. Recomenda-se que se faça uma lista “ao mesmo tempo sintética e completa” (WOOD e PICCARELLI, 1999: 93). É um erro muito comum a definição de listas enormes de competências, que, com freqüência, confundem competências com traços e características de personalidade (PARRY, 1998: 59).

O processo de identificação das competências, obtidas as informações sobre a intenção estratégica da empresa, passa por três fases (KOCHANSKI, 1998): definição das competências essenciais da organização, desdobramento em competências coletivas por áreas ou grupos e, por fim, detalhamento das competências individuais. Após levantar as competências organizacionais e individuais, dá-se início à elaboração dos níveis de complexidade do trabalho, work levels, alinhados às competências individuais. Na seqüência, elabora-se o modelo de competências e as respectivas ferramentas – remuneração, treinamento, recrutamento e seleção, programas de carreira. De acordo com Kochanski (1998: 72), “existem várias maneiras de desenvolver um modelo de competências; todas, porém, estão fundamentadas na descoberta, uma vez que as competências não são uniformes”. Com o argumento de que não deve haver uma fórmula rígida para desenhar um sistema de remuneração por competências, já que as organizações variam na estratégia e na especificidade de seus produtos, Lawler III, (1998) desenvolveu um modelo de réguas que auxiliam as empresas a decidirem sobre o escopo de seu projeto de gestão por competências, pois ainda hoje há organizações cujo sistema de produção, ao menos em parte, assemelha-se muito aos sistemas tradicionais, específicos e rotineiros. Assim, existem alguns parâmetros que devem ser considerados pelas organizações por determinarem os pontos que mais se aproximam à realidade da empresa e, dependendo do seu porte, até mesmo à realidade de parte da organização.

Quadro 2: Escopo de um Projeto de Gestão por Competências

Desenho de um Sistema de Remuneração por Competências

Os Sistemas de Remuneração por Competências consistem em oito dimensões-chave. Cada uma dessas dimensões oferece dois pólos básicos – e opostos – para desenhar a escolha. As escolhas que tendem para a coluna da esquerda são mais similares aos sistemas de remuneração tradicionais, enquanto as escolhas que tendem para a direita são mais modernas.

Específico ↔ Genérico

Tradicional ↔ Moderno

De baixo para cima ↔ De cima para baixo

Complexo e preciso ↔ Elegante, simples

Observável ↔ Abstrato

Durável ↔ Temporário

Remuneração fixa ↔ Bônus variáveis

Valor de mercado ↔ valor estratégico

Fonte: LAWLER III, 1998: 58.

Cada parâmetro, de acordo com Lawler III (1998), deverá ser analisado para formar o sistema que mais se amolde a cada organização, conforme segue:

● Especificidade X Generalidade. Quanto mais atreladas a um cargo específico, menos gerais se tornam às competências. Elas podem ser determinadas dessa maneira quando dizem respeito a um certo cargo ou área da empresa. Já com relação aos objetivos estratégicos as competências tendem a serem menos específicas e se aplicam a todos os funcionários da organização.

● Tradicionalismo X Modernidade. O sistema pode também dar ênfase às competências que já existem na organização, apresentadas por indivíduos de alta performance, ou então enfatizar novas competências, ainda por serem desenvolvidas, que estejam ligadas ao plano futuro da empresa. A vantagem de utilizar competências já existentes é que elas são familiares à organização e se aplicam bem a organizações estáveis. Porém, em alguns casos é necessário prever as necessidades futuras.

● De baixo para cima X De cima para baixo. Admiti-se, determinar as competências com base no que os indivíduos utilizam, para desempenhar seus papéis, e chegar à estratégia da empresa no topo da estrutura organizacional. Esse método é muito parecido com o desenho dos sistemas tradicionais, portanto já conhecido e mais fácil de ser aplicado. Quando se parte da estratégia para as funções, tem-se como base à premissa de que as competências são mais relacionadas à estratégia da empresa do que ao que se pratica atualmente.

● Complexidade e precisão X Elegância e simplicidade. É possível definir as competências requeridas de forma complexa e precisa. Porém, corre-se o risco de deparar com os mesmos problemas do sistema de gestão por cargos, entre eles a alta especificidade, que gera uma grande dificuldade – e custo – para a revisão periódica do sistema.

● Observável X Abstrato. Quanto mais observáveis as competências requeridas, mais são relacionáveis com as necessidades técnicas do trabalho e também com funções mais técnicas. Por outro lado, são mais fáceis de serem observadas e desenvolvidas pelos funcionários.

● Durável X Temporário. Muitas empresas acreditam que irão desenhar um plano de competências durável. Porém, o que acontece na maior parte das vezes é que o sistema necessita ser reavaliado. Um exemplo disso são os conhecimentos em tecnologia, que se modificam muito rapidamente.

● Remuneração fixa X Bônus variáveis. Em geral, o mais comum é a adoção de remuneração fixa, seja porque as empresas estão acostumadas à sua utilização, seja por causa da própria estrutura de custos das empresas. Especialistas aconselham, no entanto, a utilização de pagamento fixo para competências duráveis, e bônus variáveis para remunerar competências temporárias.

● Valor de mercado X Valor estratégico. Num sistema de remuneração por competências, as empresas podem relacionar os pagamentos pelas competências com o seu valor de mercado, ainda utilizando às médias, mínimo - máximo salários para determinar o valor de mercado dos indivíduos. Porém, uma possibilidade é utilizar o mercado como valor de referência, mas com a opção de remunerar acima ou abaixo, de acordo com o valor estratégico de cada competência.

Uma vez implementado um sistema de gestão por competências que abrigue todas as ferramentas de RH, ele deve ser de fácil acesso a todos os funcionários (KOCHANSKI, 1998: 27). Quanto às ferramentas desenvolvidas, a gestão por competências modifica os sistemas tradicionais de RH desde o seu conceito básico. Ao invés de focarem o cargo, esses sistemas passam a focar a captação, retenção e desenvolvimento das competências críticas da organização. Assim sendo:

● Captação: os sistemas de captação, no novo modelo, passam a buscar as competências da organização e do grupo em que a pessoa vai estar inserida.

● Treinamento e desenvolvimento: esses processos sofrem mudanças significativas relativamente aos programas tradicionais. Os programas de aprendizado devem viabilizar o desenvolvimento das competências, e proporcionar um aprendizado orientado para ação, o que nem sempre é contemplado por aulas descritivas (KOCHANSKI, 1998: 27). Como conseqüência, as organizações começam a desenvolver novos conceitos de aprendizagem, como, por exemplo, a criação das Universidades Corporativas, cuja missão é desenvolver os talentos humanos na gestão de negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional – geração, assimilação, difusão e aplicação – por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua (EBOLI, 1999).

● No novo modelo de gerenciamento de carreira, o avanço não ocorre somente no sentido vertical (WOOD e PICCARELLI, 1999). É necessária, então, a montagem de um modelo de planejamento de carreira que enfoque as progressões horizontais dos empregados, em um plano de carreira ligado às competências (KOCHANSKI, 1998: 27).

ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Como foi mencionado na metodologia, as entrevistas estão aqui transcritas fiel e objetivamente para que se possa ter o real teor das respostas dadas. Será feita uma comparação do que foi estudado no referencial teórico com as respostas dadas na entrevista.

Identificação dos entrevistados:

Entrevistado 1 - Gerente de Desenvolvimento de Recursos Humanos - 8 meses na função.

Entrevistado 2 - Assistente em Administração - 7 anos na função.

Pergunta 01. Emprega estruturas hierárquicas fáceis de serem compreendidas pelos funcionários e produzindo um sentimento de justiça e eqüidade interna?

Entrevistado 1: “as estruturas hierárquicas são fáceis de serem compreendidas, porém não há sentimento de justiça e eqüidade para alguns. O organograma define hierarquias.”

Entrevistado 2: ”sim, emprega estruturas hierárquicas de fácil compreensão pelos funcionários.”

Pergunta 02. Os funcionários empregam alguma competência social que agregue valor a instituição?

Entrevistado 1: “alguns sim, as atitudes dos profissionais, pelo menos do setor de Recursos Humanos, são de colaboração uns com os outros. “

Entrevistado 2: “sim. há aqueles que procura ajudar os outros, porém, há aqueles que fazem só o seu trabalho não interessando nada mais.”

Pergunta 03. Oferece recursos para que o funcionário desenvolva estratégias empresariais?

Entrevistado 1: “sim, através do núcleo de incubação tecnológica, onde alunos e funcionários tem acesso.”

Entrevistado 2: “na maioria das vezes o servidor que solicita um treinamento ou capacitação atendido.”

Verifica-se então que o sistema de cargos procura dar coerência interna à organização (HIPÓLITO, 2000). – competências sociais: saber ser incluindo atitudes de comportamentos necessários para o relacionamento entre pessoas como, comunicação, negociação, trabalho em equipe (FLEURY, 1999) – o aumento da competição empresarial e da diversificação oferecidos pelas empresas como fator de diferenciação favoreceu o surgimento do conceito de gerenciamento dos Recursos humanos, alinhando a estratégia relativa as pessoas à estratégia empresarial (FLEURY, 1999).

A resposta do item 1 da entrevista define que a instituição está enquadrada no sistema tradicional onde existe uma hierarquia bem definida, porém algumas pessoas se sentem injustiçadas pela posição que ocupam.

Nas respostas 2 e 3, ocorre alguns índices do sistema por competências. Alguns funcionários agem utilizando suas competências sociais e outros não, a empresa fornece capacitação para desenvolvimento das estratégias empresariais.

Pergunta 04. O sistema apresenta baixa flexibilidade, reduzindo a agilidade organizacional, promovendo um estilo burocrático de gestão?

Entrevistado 1: “basicamente sim, porém muitos já extrapolam as suas atribuições.”

Entrevistado 2: “no serviço Público Federal sempre haverá uma certa burocracia. Os funcionários, quando querem, podem barrar estas limitações do cargo e mostrar a sua criatividade.”

Pergunta 05. Atividades de produção rotineira, estruturada e de baixa qualificação?

Entrevistado 1: “sim.”

Entrevistado 2: “depende da vontade dos funcionários, uns realmente estão desmotivados, outros bitolados nas tarefas.”

Pergunta 06. Incentivo ao carreirismo, dificultando a convergência de esforços para objetivos comuns?

Entrevistado 1: “não incentivamos o carreirismo e buscamos unir todos os funcionários em busca de objetivos comuns, através de seminários.”

Entrevistado 2: “está sendo feito um novo plano de carreira para os servidores, porém, ainda utiliza tempo de serviço para promover funcionários.”

Pergunta 07. Limitação da área de atuação do indivíduo, considerando sua responsabilidade limitada à sua área de atuação?

Entrevistado 1: “não, apesar de saber que algumas chefias o fazem. Em nossa gerência os funcionários tem oportunidade de ter idéias e decisões e são motivados para tal. Estamos tentando disseminar esta ação para os demais setores.”

Entrevistado 2: “os funcionários tem livre atuação dentro da sua área de atuação. A instituição dá, em termos, liberdade para os funcionários terem idéias e decisões na função, mas, às vezes, essas idéias são barradas pelo próprio sistema da política pública.”

Nota-se portanto a falta de flexibilidade do sistema baseado nos cargos, que está se tornando obsoleto, dadas às condições atuais em muitos mercados, tais como a reestruturação organizacional (LAWLER III, 1998: 57) – o Sistema de Gestão baseado no cargo tem sofrido muitas críticas, já que foi concebido em um mercado com baixa variabilidade de produtos e ganhos de escala, e que se caracterizava por exibir mão-de-obra abundante, com baixa exigência de qualificação, e atividade de produção rotineira e estruturada (DUTRA, 1999) – limitações dos sistemas tradicionais apontadas pela literatura (DUTRA, 1999) – o sistema tradicional tem a característica de limitar a área de atuação das pessoas, induzindo as pessoas a se enxergarem dentro de um sistema sobre o qual elas têm pouca ou nenhuma influência.

Os item 4,5,6 e 7 caracterizam um envolvimento maior do sistema tradicional, onde o Sistema de Política Pública limita as funções, não dando oportunidade para o colaborador expandir suas atribuições. Apresenta atividades de produção rotineira, estruturada e de baixa qualificação. Porém a instituição encontra-se com inovações, procurando estabelecer um novo plano de carreira, seminários que incentivem o trabalho em equipe.

Pergunta 08. Identifica competências organizacionais que adicionem valor estratégico ao seu processo de desenvolvimento?

Entrevistado 1: “sim, desenvolvimento de uma política de marketing intra e extra institucional.”

Entrevistado 2: “sim, como é uma instituição voltada ao ensino, ela se preocupa com o aprendizado e o futuro dos alunos.”

Pergunta 09. Tem níveis de complexidade de trabalho alinhados às competências individuais?

Entrevistado 1: “sim, porém ainda há casos de indicações políticas de ordem interna que atropelam as competências individuais. Mesmo assim, essas indicações também ocorrem em consonância com avaliação prévia de competências para assunção de cargos.”

Entrevistado 2: “sim, tem avaliação por mérito, por titulação e por tempo de serviço.”

Pergunta 10. Adota o trabalho cooperativo e de equipe, a falta de demarcação das tarefas a partir dos postos de trabalho e tarefas prescritivas a indivíduos?

Entrevistado 1: “sim, porém no serviço público ainda há muita demarcação de tarefas para determinados indivíduos proveniente de uma cultura organizacional que estamos tentando mudar.”

Entrevistado 2: “às vezes adota trabalho cooperativo, pois cada um tem suas tarefas específicas.”

Pergunta 11. Oferece treinamentos focando habilidades no relacionamento interpessoal?

Entrevistado 1: “pelo menos deveria, porém neste curto período à frente desta gerência, ainda não tivemos recursos suficiente para realizar os cursos e treinamentos necessários. Porém, em todos que foram programados para 2005 haverá nova focalização para as habilidades no relacionamento interpessoal.”

Entrevistado 2: “às vezes tem treinamentos nesta área, deveria haver mais.”

Pergunta 12. Tem o funcionário como participante essencial para que implemente sua estratégia e crie vantagem competitiva?

Entrevistado 1: “sim.”

Entrevistado 1: “dá uma certa flexibilidade nas suas atribuições.”

Os itens 8,9,10,11 e 12 mostram uma proximidade maior com o sistema de gestão por competências, onde a instituição assume uma avaliação por mérito e por titulação, porém, mais uma vez, o Sistema de Serviço Público aparece com a sua cultura organizacional dando ênfase ao sistema tradicional.

Pergunta 13. Utiliza alguma técnica específica para atualização de cargos?

Entrevistado 1: “não, a atualização de cargos não é realizada pelas instituições, e sim pelo Governo Federal. O Governo atualiza os cargos baseando-se em necessidades e demandas.”

Entrevistado 2: “Os cargos são específicos das carreiras do serviço Público Federal. “

Pergunta 14. O valor do cargo é definido em termos relativos, comparadamente com as outras posições existentes?

Entrevistado 1: “Sim, atualmente está sendo implantado um novo plano de carreira para os técnicos-administrativos onde a planilha de cargos e salários está bem definida. Para os docentes também há uma planilha de cargos e salários bem definida.”

Entrevistado 2: “sim, e existe uma tabela de cargos e salários.”

Pergunta 15. Atrela competências a cargos específicos?

Entrevistado 1: “sim.”

Entrevistado 2: ”sim, existe manual de competências para cada cargo.”

Pergunta 16. Utiliza metas coletivas, por meio de bônus variáveis empregados para premiação e recompensa?

Entrevistado 1: “sim, porém sem a atualização de bônus para premiação.”

Entrevistado 2: “não utiliza bônus, o incentivo são as progressões funcionais.”

Pergunta 17. Adota sistemas de cargos e salários com eqüidade externa, ou seja, os cargos e remunerações são comparados aos de mercado?

Entrevistado 1: “não, depende do Governo Federal.”

Entrevistado 2: “não, os cargos e remunerações são específicos do Serviço Público Federal, não compara salários com os de outras empresas.”

Pergunta 18. Os gerentes responsáveis pelo dia-a-dia dos funcionários, opinam nas decisões salariais?

Entrevistado 1: “opinam, mas não decidem.”

Entrevistado 2: “não, eles não opinam quanto as decisões salariais. “

Pergunta 19. Usa faixas salariais de modo que possibilite o estabelecimento de faixas maiores para a promoção de funcionários, diferenciando profissionais da mesma faixa salarial mas que possuem qualificação ligeiramente diferente?

Entrevistado 1: “sim, mas dentro das limitações dos planos de carreira elaborados pelo Governo Federal.”

Entrevistado 2: “Usa-se a progressão funcional por titulação para definir remunerações para um mesmo cargo.”

Pergunta 20. A remuneração dos funcionários é fixa ou existe bônus variáveis para remunerar competências temporárias?

Entrevistado 1: “sim, não há bônus temporários, a não ser que seja coparticipante de um projeto e tenha remuneração no mesmo.”

Entrevistado 2: “é fixa, o funcionário não recebe bônus de gratificação. “

Pergunta 21. Utiliza método dos pontos para uma avaliação quantitativa dos cargos para determinar a remuneração?

Entrevistado 1: “sim, pois o sistema de progressão funcional, por mérito, depende de avaliação de desempenho através de pontuação específica, que, por sua vez, altera o salário no caso de aprovação na avaliação. A avaliação por tempo de serviço faz parte da avaliação para progressão por permanência no cargo e é automática a cada quatro anos.”

Entrevistado 2: “a avaliação é feita por tempo de serviço e também por méritos, que inclui pontualidade, assiduidade, cooperação, participação em treinamentos, adequação ao serviço, etc.”

Na gestão por competências é necessário a montagem de um modelo de planejamento de carreira que enfoque as progressões horizontais dos empregados, em um plano de carreira ligado às competências (KOCHANSKI, 1998) – apesar das adaptações do sistema baseado em cargos, eles não resolvem por completo os problemas que a estrutura por cargos apresenta, pois continuá-se a manter centralizadas as decisões salariais, tornando a estrutura lenta face às necessidades de mudanças (HIPÓLITO, 2000) – quanto mais atreladas a um cargo específico, menos gerais se tornam as competências (LAWLER III, 1998) – bônus variáveis utilizados como premiação para metas coletivas é um dos meios de aperfeiçoar o sistema baseado nos cargos (WOOD E PICCARELLI, 1999) – como a maior parte das empresas adotam hoje sistemas de cargos e salários, pode-se dizer que a remuneração funcional permite eqüidade externa (WOOD E PICCARELLI, 1999) – centralização das decisões na área de Recurso Humanos, impedindo que os gerentes possam opinar nas decisões salariais, nos sistemas tradicionais a descentralização das decisões salariais é inviável (HIPÓLITO, 2000) – broadbanding facilita a tomada de decisão por parte dos gerentes no sentido de se utilizar a remuneração como incentivo ao desenvolvimento dos funcionários (HOFRICHTER, 1993) – especialistas aconselham a utilização de pagamento fixo para competências duráveis e bônus variáveis para remunerar competências temporárias (LAWLER III, 1998) – o método dos pontos, que é uma forma de avaliação quantitativa dos cargos para determinar a remuneração é o método mais utilizado no mundo (CHIAVENATO, 1999).

Os itens 13,14,15,16,17,18,19, 20 e 21 identificam um maior envolvimento da instituição com o sistema tradicional. A atualização dos cargos e remunerações não são feitos pela instituição, mas pelo Governo Federal. Isso deixa lacunas no seu objetivo de desenvolvimento. Utiliza método dos pontos, que é a principal característica do sistema tradicional, avaliando o funcionário por tempo de serviço, pontualidade, onde a progressão por permanência no cargo é automática a cada quatro anos.

CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES

Entende-se que uma das principais ferramentas estratégicas de uma organização são os talentos humanos utilizados atualmente para que as empresas estejam inseridas na competitividade empresarial. As pessoas passaram a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional: elas constituem a competência básica da organização, a sua principal vantagem competitiva. Segundo Moscovici (2000: p.14) a maior riqueza de uma organização são as pessoas que nela trabalham.

Nesse sentido, investir nas pessoas, dando-lhes condições de trabalho adequados que assegurem bem-estar físico e psíquico; prover condições de aperfeiçoamento, no trabalho, permitir a atualização de potencialidades não exploradas pelas tarefas rotineiras, levando-as ao desenvolvimento, como pessoa integral, torna-se um imperativo tão importante quanto a modernização tecnológica.

Face à uniformidade tecnológica e grande competitividade, as diferenças entre as organizações se fazem pela qualidade dos seus recursos humanos. São as pessoas que fornecem as habilidades, conhecimentos e experiências necessárias ao desenvolvimento organizacional. Portanto, estímulo a produtividade e qualidade corresponde a um maior cuidado com as aspirações e o desenvolvimento das pessoas. Assim, faz-se necessário aperfeiçoar e adaptar o ambiente organizacional, procurando atender as necessidades e expectativas dos seres humanos que dele fazem parte.

Torna-se difícil para a instituição, implementar, na sua totalidade, o sistema de Gestão de Pessoas por Competências. Os principais fatores que fortalecem esse sistema, não são definidos pela instituição, mas pelo Serviço Público Federal.

Portanto, pelo fato constatado, recomendo que em outra oportunidade de pesquisa, possa ser feito um estudo, nesta área, tanto para o Serviço Público Estadual como para o Serviço Público Municipal.

Abstract: The present study deals with the recognition of the System of Management of People for Abilities in the Human resources of the CEFET-RN. This System, with a new concept, appeared for the constant changes in the enterprise environment, caused for the perfection of the Traditional System, that although its deficiencies and disadvantages still are used in the majority of companies. It looks in such a way to identify the Traditional System of Management as the System of Management of People for Abilities, defining arguments so that if it perceives its advantages and disadvantages in intention to obtain a comparative analysis between the two Systems. The Traditional System of Management, if characterizes for using the method of the points to evaluate quantitatively the positions, looking for to determine promotions and remunerations It is a inflexible system with the new organizational forms and the speed of the organization of the work. The System of Management of People for Abilities has as characteristic flexibility, learning, innovation, communication, contribution, creative reasoning, technological knowledge and business-oriented global, the development of leadership, the career management, among others concepts. The institution, in the majority of its attributions assumed for the employees, shows to a transaction trend pair the new system. The fact of the decisions to be taken for another agency intervenes with the evolution of this transaction, blocking its development.

Key-words: Human Resources; Organizations; Management.

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