ESTRATÉGIAS DE IDENTIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DE TECNOLOGIAS EMERGENTES E SEUS
DESAFIOS PARA DEFINIR OPORTUNIDADES COMPETITIVAS COM O USO DA TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
Nilva Coimbra do Espírito Santo Filha
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
Programa de Engenharia da Produção
Master of Science (M.Sc.) em Engenharia de Produção
Centro de Tecnologia - Sala 23 - Campus Universitário
Caixa Postal 1551 Natal/RN-Brasil
Telefone:(84) 9988-8641
9412-6410
e-mail: nilvacesf@digizap.com.br


Resumo: Ainda não sabemos a razão fundamental que determina o sucesso ou fracasso nos negócios, mas os palpites surgem constantemente. Com relação à gestão de tecnologias emergentes e ao uso da tecnologia da informação como ferramental de identificação e avaliação dessas tecnologias emergentes e seus desafios para definir oportunidades competitivas da atualidade, segundo alguns renomados pesquisadores, temos excelentes opções, se empregadas sabiamente. As redes de colaboração desempenham seu papel-chave no processo, mas assegurar qual o conhecimento mais importante diante da infinidade de agentes que gerencia e difunde um conhecimento relevante é extremamente difícil. Pretende-se com esta pesquisa considerar os desafios que tanto influenciam o desenvolvimento das tecnologias emergentes, mais especificamente o uso da TI como vantagem competitiva.

Palavras-chave:Estratégias; avaliação de tecnologias; oportunidades
competitivas.


Introdução
O avanço tecnológico torna-se fator preponderante para organizações conscientes em fase de transição competitiva não só para acompanhar o fenômeno da globalização, mas também para avançar na Era da Informação. Examinar como os administradores entendem e avaliam as tecnologias e os mercados, como formulam estratégias, tomam decisões de investimentos e modificam as suas organizações para enfrentar os desafios da gestão das tecnologias emergentes requer um estudo bem mais complexo. O foco deste artigo concentra-se no questionamento sobre as influências dos avanços da Tecnologia da Informação nas estratégias competitivas e nas estruturas das organizações através da análise da importância do processo de identificação e avaliação de tecnologias emergentes, comparando as práticas essenciais para a tomada de decisão excelente em P&D[1], que serão abordadas posteriormente, com a definição de oportunidades e vantagens competitivas com o uso da Tecnologia da Informação[2].

Tecnologias Emergentes

Antes de detalharmos este conceito, precisamos identificar um conceito fundamental: o que vem a ser definido como tecnologia? Este termo vem sendo amplamente utilizado, tanto para os negócios como para a ciência, em referência ao processo de transformação de um conhecimento básico em uma aplicação útil. Para melhor nos situarmos, a ciência considera o conhecimento "do que", a tecnologia considera o conhecimento "do como", enquanto os mercados ou as organizações entendem respectivamente o conhecimento "do onde" e o conhecimento "de quem". Day & Schomaker (2003), definem tecnologia como o conjunto de habilidades baseadas em uma disciplina que se aplicam a um produto ou mercado em particular. Mas o que vem a ser "tecnologias emergentes?" Ainda segundo estes autores, "são inovações com base científica que detêm o potencial de criar um novo setor ou de transformar um já existente." Elas podem expandir a base do conhecimento, podem inovar um mercado existente, ou criar ou testar novos mercados.

Algumas empresas passaram por "sérios apuros" antes de reverterem o quadro e conseguirem traçar estratégias de sucesso. Repensar a organização drasticamente para vencer os desafios das novas tecnologias está sendo considerado um dos fatores de diferenciação entre o sucesso e o fracasso de muitas corporações. A perda de liderança de mercado pelos titulares de uma tecnologia não é inevitável.

Os titulares de tecnologia trazem muitos recursos às tecnologias emergentes, dentre eles: infra-estrutura e processos estabelecidos, marcas visíveis e respeitadas e aportes substanciais de investimentos. Apesar destas "vantagens", freqüentemente encontram-se impotentes mediante as rupturas tecnológicas radicais. Seus compromissos com instalações, pessoal e parceiros restringem a tão necessária flexibilidade de adaptação para uma nova ordem. As incertezas tecnológicas, os sinais ambíguos do mercado e as estruturas competitivas embrionárias exigem novas habilidades, maneiras de pensar e abordagens inovadoras para as organizações que precisam lidar com o ambiente de incerteza e complexidade, acompanhar a mudança acelerada e desenvolver novas competências.

O Processo De Identificação E Avaliação De Tecnologia

De acordo com um estudo do setor de semicondutores nos Estados Unidos, Japão e Coréia, a vantagem competitiva hoje vai para as empresas que forem mais hábeis na escolha entre o amplo leque de opções tecnológicas[3].

Através do estudo da R&D Decision Quality Association[4], em 1992, sobre a identificação e avaliação de tecnologia das 45 melhores práticas para tomada de decisão em P&D reconhecidas como excelente (resumidas no quadro abaixo), estas fundamentam-se como o primeiro passo para obtenção das melhores práticas de vantagem competitiva em longo prazo e ainda podem se derivar da estrutura e da cultura desenvolvidas pelo processo de avaliação: avaliar o portfólio, resguardar-se contra incerteza técnica, criar estruturas propícias ao aprendizado, insistir em alternativas e avaliar os projetos quantitativamente, ou seja, mensurar sempre.

Quadro I - Práticas para a tomada de decisão excelente em P&D*
|Dez práticas essenciais |Dez práticas para a|
| |vantagem |
| |competitiva |
| |Aprender com |
|Definir objetivos claros e |auditorias |
|mensuráveis |pós-projeto |
|Utilizar um processo de |Avaliar o portfólio|
|desenvolvimento formal | |
|Coordenar os planos de |Criar estrutura |
|negócios e de P&D de longo |para a aprendizagem|
|prazo | |
|Coordenar desenvolvimento |Proteger-se contra |
|com a comercialização |a incerteza técnica|
|Compreender os impulsores | |
|das mudanças no setor |Insistir nas |
|Contratar os melhores e |alternativas |
|manter a excelência técnica |Medir a eficácia de|
|Utilizar equipes |P&D |
|interfuncionais |Administrar o |
|Concentrar-se nas |processo de |
|necessidades dos clientes |produção e entrega |
|finais | |
|Determinar e medir as |Planejar a |
|necessidades dos clientes |progressão de sua |
|finais |tecnologia |
|Refinar os projetos com |Avaliar os projetos|
|feedback regular dos |quantitativamente |
|clientes |Antecipar-se à |
| |concorrência |


*Fonte: Gestão de tecnologias emergentes: a visão da Wharton School.
George S. Day, Paul J. H. Schoemaker e Robert E. Gunther. Porto Alegre:
Bookman, 2003, p. 79.

Etapas Inter-Relacionadas No Processo De Avaliação Da Tecnologia

Com o estreitamento de vantagens competitivas e tolerâncias, uma avaliação criteriosa e dinâmica da tecnologia tornou-se essencial como fator de efetividade organizacional, combinando previsão de sondar incertezas de mercado com compreensão da tecnologia aliada a capacidades e recursos da empresa.

Este processo em si educa a empresa e essa aprendizagem informa o processo. A percepção do surgimento de novas tecnologias se realiza por meio do intelecto individual e coletivo que está preparado a partir de experiências passadas e estudos diversos da empresa em si, do mercado e de tecnologias aplicáveis a este mercado.

O processo de avaliação de tecnologia fica melhor ilustrado conforme se segue:

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|PROCESSO DE AVALIAÇÃO DA TECNOLOGIA |
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Fonte: Gestão de tecnologias emergentes: a visão da Wharton
School. George S. Day, Paul J. H. Schoemaker e Robert E.
Gunther. Porto Alegre: Bookman, 2003, p. 81.

Em resumo, no processo de avaliação das tecnologias candidatas no contexto da estratégia corporativa, os administradores precisam desenvolver planos de tecnologia que aproximam o caminho da comercialização, dos investimentos exigidos, das implicações organizacionais e das recompensas financeiras em potencial.

Comprometimento Estratégico

Dificilmente o sucesso da tecnologia emergente compromete por inteiro os recursos da empresa sem fases delimitadas para gerar o nível seguinte, seja para galgar novas posições, ou seja, para abandonar este mercado. Embora existam uma infinidade de alternativas para o desenvolvimento de planos e ações para a comercialização das tecnologias emergentes, o comprometimento estratégico propicia uma reflexão da postura ou intenções estratégicas, que dependem do relacionamento entre os riscos e a recompensa dessa tecnologia, dentre outros fatores.

Os autores Doering & Roch (2002), sugerem a seguinte abordagem das intenções estratégicas:
Observar e aguardar - aplicada principalmente quando a empresa possui capacidades técnicas, financeiras e posições de mercado para ser uma rápida seguidora, deixando o líder de mercado arcar com os maiores custos de desenvolvimento técnico, dos padrões de desenvolvimento e do teste de mercado;
Posicionar-se e aprender - quando a empresa pode escolher entre adotar uma atitude estratégica que lhe permita desenvolver tecnologicamente ou apenas deter a concorrência;
Sentir e seguir - quando uma empresa se sente forte o bastante para investir e adotar uma estratégia de comercialização da inovação tecnológica;
Acreditar e liderar - aplicável quando a oportunidade da tecnologia candidata é muito promissora e a empresa se sente segura em comprometer totalmente seus recursos com a comercialização desta tecnologia emergente.

Enfim, as complexidades, a velocidade acelerada das mudanças e as combinações inesperadas do universo das tecnologias emergentes tornam qualquer processo de avaliação um tanto impreciso. Mas, a clareza e a consistência de sua aplicabilidade podem garantir uma análise mais minuciosa, conduzindo assim a melhores decisões organizacionais.

DEFININDO OPORTUNIDADE E VANTAGENS COMPETITIVAS COM A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

A Cadeia de Valor

Toda a empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto/serviço. O conceito da Cadeia de Valor[5] proposto por Porter (1992), procura desagregar uma empresa em suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação, visando a obtenção de vantagem competitiva ao desempenhar estas atividades de forma mais barata ou melhor que seus competidores.

Uma das características mais marcantes relativa ao conceito de Cadeia de Valor [6] é que ela exibe seu valor total, que consiste em margem e atividades de valor. As atividades de valor são aquelas atividades físicas e tecnologicamente distintas, através das quais a empresa cria um produto valioso para seus compradores. A margem é a diferença entre o valor total e o custo coletivo da execução destas atividades e podem ser mensuradas de várias formas, não sendo este o objeto de nosso estudo.

Cada atividade de valor emprega insumos adquiridos, recursos humanos e alguma forma de tecnologia na execução de sua função, além de utilizar e criar informação e ativos e passivos financeiros. Assim, elas se dividem em atividades primárias e atividades de apoio.

O Impacto Da Tecnologia Da Informação(TI)

Ao definir o impacto da Tecnologia da Informação para os negócios Fernandes (1992) e outros autores contemporâneos classifica-o em quatro níveis conforme se segue:

OSEUS DESAFIOS PARA DEFINI OPORTUNIDADES COMPETITIVAS COM O USO DA
TECNOLOGIA DA NFORMAÇMinas Gerais,
|NÍVEIS DE IMPACTO DA TI |
| |Produtos e serviços; |
|Indústria|Mercados; |
| |Produção. |
| |Compradores; |
|Forças |Fornecedores; |
|Competiti|Substitutos; |
|vas |Novos entrantes; |
| |Concorrentes. |
|Estratégi|De crescimento; |
|as |Competitivas. |
|Operações|Marketing; |
|/ |Produção; |
|produtos |Produtos. |

Como não cabe a este artigo o aprofundamento deste tema tão fértil para acadêmicos e gestores, damos prosseguimento apenas ressaltando que o conhecimento e entendimento sobre a estrutura de um determinado ramo de negócios sobre o impacto da TI em seus diversos níveis, bem como das estratégias adotadas pela empresa é condição necessária para que se definam usos competitivos da TI, servindo de base para a avaliação de sua infra- estrutura tecnológica ao apoiar suas estratégias empresariais.

Definindo Oportunidade E Vantagens Competitivas Com A Tecnologia Da Informação

Ainda segundo Fernandes (1992), o grau de dependência de uma empresa em relação a TI dependerá dos seguintes fatores: Maturidade da empresa com o uso da TI;
Imposição do mercado ou ramo de negócio;
Ações gerenciais;
Natureza dos produtos/serviços produzidos.

Uma das formas de avaliar a dependência de uma empresa em relação à TI é através da MATRIZ DE DEPENDÊNCIA ESTRATÉGICA proposta por McFarlan[7]:

Impacto Estratégico das Aplicações
em Desenvolvimento
BAIXO
ALTO
| | | | |
| |BAIXO |Papel: APOIO |Papel: MUDANÇAS |
|Impacto | | | |
|Estratégico | | | |
|das | | | |
|Aplicações em| | | |
|Operações | | | |
| | | | |
| | |Papel: |Papel: |
| |ALTO |MANUTENÇÃO DO |ESTRATÉGICO |
| | |CRESCIMENTO | |

A determinação do papel desempenhado pela TI tem sido extremamente útil ao permitir categorizar a empresa como um todo, ou ao permitir categorizar cada unidade de negócio, que por sua vez podem estar em posições diferentes na matriz, ou ainda, permitir avaliar se as atividades de TI na empresa são adequadas e compatíveis com o papel que ela representa neste ambiente de competição acirrada. Ao observarmos este último ponto considera-se crítica qualquer alteração na posição na matriz, pois adequar a infra-estrutura tecnológica requer um redesenho substancial da organização. As exigências requeridas da TI tem um papel de Apoio ou Estratégico e são diferentes, conforme resumo apresentado no quadro abaixo, verificamos as principais características determinadas pelos impactos desses fatores nos papel da TI:

| |EXIGÊNCIAS REQUERIDAS DA TI |
|FATORES | |
| |APOIO |MUDANÇAS |MANUTENÇÃO DO|ESTRATÉGICO |
| | | |CRESCIMENTO | |
|Colocação |Baixo nível |Alto nível |Médio nível |Altíssimo |
|organizacion|na |na |na |nível na |
|al da TI |hierarquia |hierarquia |hierarquia |hierarquia |
|Planejamento|Pouco |Grande |Grande |Esforço |
| |esforço |esforço; |esforço; |intenso, |
| | |deve ser |visando |contínuo; |
| | |apêndice do |manter a |deve fazer |
| | |planejamento|infra-estrutu|parte do |
| | |corporativo |ra |planejamento |
| | | |tecnológica |corporativo |
|Nível de |Projetos de |Projetos de |Projetos de |Projetos de |
|risco |baixo risco |grande |alto risco, |altíssimo |
| | |risco, pode |podendo |risco; podem |
| | |comprometer |comprometer |comprometer a|
| | |os planos de|as operações |sobrevivência|
| | |médio e |de curto |da empresa no|
| | |longo prazo |prazo da CIA |negócio |
| | |da CIA | | |
|Ambiente de |Pouco |Deve ter |Deve |Crítico: deve|
|desenvolvime|responsivo |grande |facilitar a |ser |
|nto e | |responsivida|manutenção e |extremamente |
|manutenção | |de |pequenas |responsivo; |
| | | |adições |com alta |
| | | | |produtividade|
| |EXIGÊNCIAS REQUERIDAS DA TI (continuação) |
|FATORES | |
| |APOIO |MUDANÇAS |MANUTENÇÃO DO|ESTRATÉGICO |
| | | |CRESCIMENTO | |
|Sofisticação|Baixa |Média |Alta, |Altíssima, em|
|gerencial | | |principalment|todas as |
| | | |e a nível das|áreas e |
| | | |operações |atividades |
| | | | |relacionadas |
| | | | |à TI |
|Inovação |Não |Necessita |Investimento |Investimento |
| |necessita |investir no |no |no |
| |estar no |estado-da-ar|estado-da-art|estado-da-art|
| |estado-da-ar|te e |e para manter|e é crítico |
| |te |monitorar |a |em todas as |
| | |fortemente |infra-estrutu|atividades da|
| | |os processos|ra instalada |TI |
| | |de | | |
| | |assimilação | | |
| | |de | | |
| | |tecnologia | | |
|Controle de |Pode ser |Crítico a |Crítico a |Crítico em |
|custos |negligenciad|nível de |nível das |todas as |
| |o |investimento|operações |atividades da|
| | |s | |TI |
|Contingência|Podem ser |Crítico a |Crítico a |Crítico em |
|s |negligenciad|nível da |nível das |todas as |
| |as |execução dos|operações |atividades da|
| | |novos | |TI |
| | |projetos | | |
|Funções |Funções |Investimento|Ênfase na |Ênfase em |
|exigidas |tradicionais|em |manutenção, |planejamento;|
| |de |desenvolvime|TP, suporte |gestão da |
| |desenvolvime|nto, |técnico, |tecnologia, |
| |nto, |suporte, |operações, |AD, TP, CI's |
| |manutenção e|DBA*, AD**, |gerência de |distribuídos,|
| |produção sem|TP***, |desempenho |computação |
| |grandes |CI****, | |pelo usuário |
| |sofisticaçõe|CD***** | |final, |
| |s | | |gerência de |
| | | | |desempenho, |
| | | | |qualidade, |
| | | | |grupos de |
| | | | |automação, |
| | | | |etc |


*DBA - Administração de banco de dados;
**AD - Administração de dados;
***TP - Teleprocessamento;
****CI - Centro de Informações;
*****CD - Centro de Desenvolvimento

A definição de oportunidades de uso estratégico-competitivo da TI deve
culminar com respostas às seguintes questões-chave:
A TI pode criar barreiras de entrada?
A TI pode criar custos de mudanças?
A TI pode reduzir ou eliminar barreiras de entrada?
A TI pode mudar o relacionamento com fornecedores/compradores?
A TI pode reduzir custos?
A TI pode criar diferenciação?
A TI pode transformar a cadeia de valor?
A TI pode criar novas oportunidades de negócio?
A TI pode embutir informação nos produtos?
A TI pode adicionar valor continuamente aos produtos/serviços da empresa?

Em resumo, Kluger, segundo Fernandes (1992), descreveu uma esquema genérico de todo o processo para avaliar o emprego da TI:

|ESQUEMA GENÉRICO |
|DE TODO O PROCESSO |
|PARA AVALIAR O EMPREGO DA TI: |
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|FONTE: |
|Fernandes, A. A. e Alves, |
|M.M. "Gerência |
|Estratégica da TI: obtendo |
|vantagens competitivas". |
|Rio de Janeiro, LTC, 1992, P. 54 |
| |

Ao utilizarmos este esquema genérico podemos definir em função da estrutura do ramo de negócios em que atuamos e identificar quais os estágios de evolução necessários para a empresa no emprego da TI, ou seja, nos indica por onde podemos começar - eficiência interna, processo produtivo, dependência do consumidor/fornecedor - podendo de acordo com o caso, investir simultaneamente nas três linhas, ou apenas em uma delas para encontrar oportunidades estratégicas-competitivas para as empresas.


Metodologia

A metodologia adotada é de caráter apenas descritivo e busca, através da observação direta e indireta da pesquisa documental bibliográfica por meio de livros, periódicos, Internet, artigos e documentação fundamentar o tema abordado.

A caracterização da pesquisa é de cunho fundamental por sua finalidade com relação à utilização dos resultados ao procurar conhecer e compreender melhor a análise teórica deste tema, possibilitando sintetizar os tópicos mais importantes, permitindo espaço para os procedimentos de argumentação e interpretação com base em discussão coletiva.

Além de possibilitar resolver um problema prático e formular um plano de ação, é importante ressaltar que os resultados obtidos por esta metodologia da pesquisa-ação, segundo Thiollent (1997), sem se negar à necessidade de observar, medir ou quantificar, são particulares a pesquisa realizada, ainda que ela se torne possível e eticamente sustentável mediante as referências devidamente documentadas.

Acredita-se que a metodologia de pesquisa-ação é a mais adequada para o presente estudo, na medida que desempenha um papel importante na aprendizagem do pesquisador e de todas as pessoas e grupos interessados no tema, além de oferecer-lhes meios de se tornarem capazes de responder com maior eficiência aos problemas da situação em que vivem, em particular, sob a forma de diretrizes de ação transformadora.

Considerações Finais

A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente.

A meta da estratégia competitiva para uma unidade empresarial em uma indústria é encontrar uma posição dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra estas forças competitivas ou influenciá-las em seu favor. A chave para o desenvolvimento de uma estratégia é pesquisar em maior profundidade e analisar as fontes de cada força.

Todas as cinco forças competitivas[8] segundo Porter (1986), em conjunto determinam a intensidade da concorrência na indústria, bem como a rentabilidade, sendo que a força ou as forças mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulação de estratégias.

O conhecimento das capacidades/potencialidades da companhia e das causas das forças competitivas colocará em destaque as áreas em que a companhia deve enfrentar a concorrência e aquelas em que deve evitá-la.

As empresas de tecnologia emergente não estão sós para enfrentar os novos e intensos desafios corporativos. Para obter o conhecimento sofisticado de que elas necessitam, também precisam enfrentar os desafios mais gerais criados pela abrangência das mudanças nas pessoas que trabalham na organização, naqueles que compram seus produtos/serviços, na tecnologia, e em todos aqueles que fazem parte, de uma forma ou de outra, do ambiente na qual as organizações estão inseridas. Estes e estas, por sua vez, também enfrentam dificuldades para se adaptarem às mudanças.

Assim, a Tecnologia da Informação em si vem modificando a maneira como as organizações interagem entre si e seus mercados, influenciando a maneira de abordar e pensar as oportunidades estratégicas-competitivas.

Para Vasconcelos (2002), os sucessivos desenvolvimentos da Cibernética constituem-se num contexto propício aos questionamentos da crença de que podemos conhecer objetivamente o mundo através dos pressupostos da ciência contemporânea emergente[9], conforme demonstrado por ela em seu esquema de "Paradigma Complexo":

|MODELO DE PARADIGMA COMPLEXO |
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|Fonte: |
|VASCONCELLOS, Maria José de Esteves. Pensamento Sistêmico: O novo |
|paradigma da ciência. Campinas, SP: Papirus, 2002, p. 246. |

Recentemente, falando no Instituto de Estudos Avançados Transdisciplinares da Universidade Federal de Minas Gerais, Maturama[10] apresentou o que chamou de leis sistêmicas. Para nosso foco, sintetizando "tudo ocorre segundo a coerência estrutural do momento e os seres vivos vão se movendo na conservação do viver."

Internalizar por completo as necessidades variadas e em constante mutação, conforme ilustra o modelo abaixo, seja em sua rede de colaboração ou não, será o grande desafio para aqueles que realmente querem alcançar uma posição relevante nesta Era da Informação ao escolher seu papel de colonizador ou consolidador, sendo estas as duas culturas estratégicas possíveis, segundo Mintzberg (2000), no modelo crescendo do rejuvenescimento duradouro.
[pic]

Para seguir em frente a empresa madura ou embrionária precisa energizar e construir uma equipe principal comprometida com a ação, escolher coerentemente seu escopo e determinar onde competir. No leque de opções reais não há uma "bola de cristal" que identifique o melhor caminho para as organizações, mas considerar uma abordagem de opções é um exercício a ser praticado no Jogo Diferente da atualidade. Aquelas empresas que conseguirem criar e estruturar sistematicamente esse leque de opções reais juntamente com a atenção cuidadosa aos processos organizacionais certamente terão maiores chances de retornos substanciais.

"Estamos usando a automação de forma errada. Ainda a vemos como uma ferramenta para reduzir custos de mão- de-obra; e não como uma ferramenta para auxiliar a mão-de-obra a adicionar valor aos produtos e serviços."
Tom Peters

Abstract: We don't still know the fundamental reason that it determines the success or failure in the businesses, but the hunches constantly appear. With relationship to the administration of emergent technologies and the use of the technology of the information as identification instruments and evaluation of those emergent technologies and your challenges to define competitive opportunities of the present time, second some renowned researchers, we have excellent options, if maids wisely. The nets of collaboration carry out your paper-key in the process, but to assure which the most important knowledge due to the agents' infinity that management and it diffuses an important knowledge it is extremely difficult. It is intended with this research to consider the challenges that so much influences the development of the emergent technologies, more specifically the use of the YOU as competitive advantage.

Key-Words: Strategies; evaluation of technologies; competitive opportunities.


Referências Bibliográficas

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ESTRATÉGIA E PERFORMANCE ORGANIZACIONAL EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR: As PUCs brasileiras em busca de efetividade(1) Autoria: Janete Lara de Oliveira Bertucci Resumo Nosso objetivo nesta pesquisa foi analisar como determinadas estratégias de gestão utilizadas por universidades influenciam em XIV Encontro Nacional da ANPAD, Florianópolis/SC, outubro 2000.
FATORES INFLUENCIADORES NA ESCOLHA DA FONTE DE INFORMAÇÃO NA COMPRA DE AUTOMÓVEIS NOVOS: A importância da comunicação boca a boca Autoria: Vicente Chiaramonte Pires e Renato Zancan Marchetti RESUMO Este trabalho teve como objetivo analisar os fatores que influenciam na escolha da fonte de informações. XXIV Encontro Nacional da ANPAD, Florianópolis/SC, outubro de 2000.
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[2] Fernandes, A. A. e Alves, M.M. "Gerência Estratégica da TI: obtendo vantagens competitivas". Rio de Janeiro, LTC, 1992.
[3] M. Iansiti e J. West, "Technology Integration: Turning Great Research into Great Products", Harvard Business Review ( May / June 1997), pp. 69- 79.
[4] D. Matheson, J. E. Matheson and M.M. Menke, " Making Excelent R&D Decisions", Research & Thecnology Managment ( November / December 1994), v. 37, nº 6, pp. 21-24; e M.M. Menke, "Managing R&D for Competitive Advantage", Research & Thecnology Managment ( November / December 1997), vol. 40, nº 6, pp. 40-42.
[5] Porter, Michael E.. "Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior". Rio de Janeiro: Campus, 1992, p. 31.
[6] Fernandes, A. A. e Alves, M.M. "Gerência Estratégica da TI: obtendo vantagens competitivas". Rio de Janeiro, LTC, 1992, p. 26.
[7] Mc Farlan,
[8] "Ameaça de novos entrantes, Poder de negociação dos fornecedores e compradores, Ameaça de produtos ou serviços substitutos e a Rivalidade entre as empresas existentes."
[9] Esteves de Vasconcelos, 1992; 1995b.
[10] Maturama 2001a;2001b.